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 What
do you do to set yourself apart, given the reality of Latin
America’s limited purchasing power and when your products are
being commoditized because everybody has similar features and
price? Brian Tedesco, President of Sharp Directo in Uruguay,
discussed how his business is allowing Sharp Corporation to
improve its competitive position by eliminating layers of
distribution so that products can get to the market at a much
more competitive price.Brian Tedesco - President Sharp Directo is strategically located in the Free Trade Zone in Uruguay, just outside of city of Montevideo. Founded in October 2006, Sharp Directo’s mission is to provide Latin American businesses and consumers with an easy and efficient way to purchase Sharp Technologies and to build brand loyalty by delivering world class customer service. Through this mission, Sharp Directo has evolved into an OEM direct sales organization with post sales customer service and product registration support . How did you get started on Sharp Directo? The idea was presented to me by Mr. Edward Fuller, Senior Executive Vice President of Sharp Latin America Group, a few years ago when he and I sat down to discuss some business strategies. As a result of that conversation, Sharp Directo was born. Since then, I’ve been focusing 100% on extending contacts, logistics and operational expertise to make Sharp Directo a reality. Sharp Directo is based on an idea that has been successful with US and European companies, such as Dell, IBM, and Apple. Through Internet technologies, these companies have become more than manufacturers. They have become sales organizations as well. That isn’t as easy as it sounds, especially in Latin America. How did you decide to set up an operation in Uruguay? Have you always operated in Uruguay? Uruguay is in many respects a Switzerland of South America. It is a small country with a population of 3.8-4 million people. With Montevideo being the capital of Uruguay, it is also the central hub for business and commerce. I’m one of few people who have an actual residence and a legal right to operate a business in Uruguay. It’s a very closed country in terms of letting foreigners come in and form businesses there. I’ve been there over 10 years, and I just became very familiar with some of the contacts. I was at the right place at the right time. I moved my family down there and one of my daughters was born in Uruguay. Uruguay always had a very stable government. Its literacy rate is the highest next to Bolivia at 98%. You can have US dollars, so you don’t have to convert to Uruguayan Pesos. This was a huge benefit for me. I’ve always been a big advocate of Uruguay. The importance of Uruguay lies in its membership in Mercosur, a free trade agreement that creates a common market for the South. The Mercosur trade agreements basically include Barzil, Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Colombia, Ecuador and Peru. It’s basically a free border agreement among these countries. We picked Uruguay because of its Free Trade Zone, called Zona Franca of Montevideo. Within this free zone, companies can bring products in and hold that stock, waiting run-ready in easy reach from regional countries. With a high percentage of bilingual labor and its neutral access, Uruguay offers the most competitive scenario of the region. It provides the 100% digital telephone network, GSM coverage of all Uruguayan territories and some of the highest Internet penetration in South America. As an American, how did you become an expert in the Latin American market? I started in the office products industry 15 years ago, first in the US, purchasing products from Latin America, buying, selling and trading to other markets, then slowly evolved into building distribution business inside Latin America. I’m a young guy, 37 years old. When I got started I was even younger. For me the risk wasn’t that much. I knew I had to be different in order to do the kind of business I wanted to do. I cannot be just another Tech Data or Ingram Micro from Miami. The competition was just too fierce. I needed to be in the street and needed to get into the market and meet people in the hope they would allow me, a “gringo,” into their inner circle. It took me years to get into their inner circle. Once I was in that inner circle, Tech Data could not do what I can do in these markets. Then, I started to work with Sharp Corp in Brazil. I signed a commercial agreement to develop and coordinate a dealer network distribution channel called MaxVar, where value-added resellers reported directly to me. This reestablished connections to businesses Sharp lost due to internal issues the company experienced during that time. Today, MaxVars is Sharp Brazil’s direct distribution channel. How did you develop your own distribution channel in Latin America? In Latin America, 80% of businesses are done by less than 5% of distributors. It’s always been that way. That’s why Mr. Ed Fuller took a risk in Sharp Directo in Latin America. When he looked at his business market, we have basically 7 major markets outside of Brazil and Mexico, and basically 7 clients- one national distributor for each country. Therefore, all of our sales and product market information have come from that one client. Obviously, this one client has 600-800 dealers, small mom & pop dealers who buy from them, but we don’t have any connection with them. Mr. Fuller believed that we needed to be closer to those small dealers. We’re losing our ability to spread our sales out because we’re counting on only one guy. If we open up Sharp Directo to offer products cheaper, more efficiently, and more competitively, we’re alienating that one guy who needs to pay for his showrooms, dinner and entertainment, etc., all the things he needs to do locally. However, if I don’t see Sharp business growing, I need to do something different. How did you get it done? This is two years of full throttle after 10 years of education. I’m still learning. 150 phone calls a day for one year. Our call center qualified dealers and asked questions. Our system is run by ERP provider NetSuite. Through NetSuite, we’re able to develop a database of information that is unlike anything that 7 distributors provided to Sharp. For example, we found that in Argentina, Brother has been taking over 30% of market share year after year from 2006 up to this date. The national distributors had no idea. We found out generic companies were increasing sales over 60% year after year because national distributors lack inventory in that country. We got this information from dealers, not from national distributors. We found that in some countries, the national distributors were doing a great job supporting the dealers, and that there was no additional value that Sharp Directo could bring in to that market. Then, we backed off from that market and focused on the products the distributors were not focusing on. What kind of products are you moving better by segment level? 85% of sales in South America is still segment 1 and below business – AL series, MFC printers, commodity type of businesses. National distributors need to employ service and technical division, and they need technical skills to sell and support, so they need to demand higher margins. You cannot ask 30% of margin in segment 1 business, so their focuses are on higher segment and higher margin products. In the meantime, Sharp was losing market shares to others because Samsung, Brother and HP focus on lower segment products. In many cases, the national distributors were not aware of losing market share because they’re not set up to handle the low margin and high volume commodity businesses. So, Sharp Directo came in as a complement. We go after the market the national distributors were not going after. “Hey, how would you feel if we import 5,000 small copiers and sell to the customers who used to buy from you and now who are buying Samsung today?” The national distributor said, ”As long as I get the credit for the total quota, I’m willing to back you.” In some countries, it’s a good partnership while other countries took offense to Sharp Directo being involved. At the Sharp National dealer meeting in Orlando, Fl, Mr. Fuller made it clear that Sharp Directo is here to stay. If distributors or dealers are not doing what the factory expects of them in their territory, then they will have to move out of the way and Sharp Directo will come in to take their place. We can sell to any place except Mexico and Brazil. We have logistical operations and distribution centers strategically located in most important markets in South America, such as in Columbia, Peru, Argentina, Chile, and we’re in the process of opening up a place in Caracas, Venezuela, and Miami, Florida for Central America distribution. We can reach specific countries within 4-5 days and in country 48 hours, just about any major city or market in Central and South America. How is Sharp Directo’s business so far? Every month has been the best month ever. We have yet to have a month where the key performance indicators have indicated anything but upward trend, and we’re very active on the phone. Our average transactions are $200, so dealers are using us not only for machines, but for parts and supplies. And dealers are using us frequently. We have an Internet site- they go on-line and buy. It’s starting to become a part of dealers’ purchasing department to support competitive price and fast delivery. Word on the street is that Sharp has made a very aggressive move. I’m sure other OEMs are under a lot of pressure because dealers will say, “I can get parts from Sharp Directo in one day; it takes 40 days get it from you.” Tell me about your Call Center. Our Uruguay call center is unique. There is not a single manufacturer in Latin America today. Everyone is located in Miami, Texas, NY or CA. We’re the first manufacturers with bilingual speaking local accent call center in South America, with a 1-800 number from anywhere in South America to call. All sales and call activities are tracked in real time. Sales performances are tracked by country, products, clients, sales associates or any number of criteria with instantly generated reports. All aspects of procuring new Sharp clients and managing current clients can be facilitated by one team in one location. Once orders are placed, they’re instantly processed right from the Sharp Directo’s bulk distribution warehouse and delivered within 48 hours. What is it like running a business in a foreign country? There is no education and no business school. It’s relationships and it’s going out to dinner at 11 o’clock at night. It’s continually being in front of your larger customers and making sure that they understand that you’re there for them. It’s not being out of Miami, and it’s being local. It’s a lot of dinner conversations over food, a very social type of environment with a tremendous amount of risk if you’re not careful who you’re dealing with. What are the biggest frustrations that you encountered over the years? Three things: 1. Logistics - there are 11 borders in South America. The languages, customs, laws, taxes are completely different across every border and have no consistency whatsoever. 2. Collecting the money locally - because you cannot keep a US dollar account. Uruguay is the only country you can keep a US dollar account. 3. Determining credit worthiness - how do you check the credit worthiness of company in So. America? There is no D&B, no Equifax, there is no way to check the credit worthiness of the distributor. These are the challenges along with the constant change. The only thing that is constant is change. One day, customs may decide to change the law - a new classification, for example. “It’s a multi-function now, and we’re going to look at it differently. “ So you’re dealing with those types of changes. So, how do you determine the credit worthiness of a company? You go there and see him. Your gut has to tell you if you’re dealing with someone credible and make sure that you don’t overextend yourself. It’s a gut feeling. I’m not that smart. You can quote me on that. But what I do very well is pick the right people to surround me. Those are the people I know I can depend on. It’s a very small team because the decisions that need to made need to be made fast and correctly by two or three key people, meaning CFO or Operations manager, and I listen. I try to expand horizontally, rather than vertically in growing our business. Instead of having one account that buys $30,000 a month, I’d rather have 100 accounts that buy $300 a month. Because I know there will be a percentage of accounts that would burn me. When you try to go after big fish and if they burn you, then you’re sitting with nothing. What are you hearing from your dealers regarding Sharp’s product lines? The new Frontier series will do very well. It is very compact and it is A4 copy. That was never the case. It was always A3, the format that doesn’t exist in Latin America. When the Frontier Series was announced, I felt like it was almost built for Latin America. In my opinion, this is the first true fit for Latin America. What would you say about the office equipment industry in Latin America? It’s growing double digits and it will continue to grow. US or Japanese, I don’t care what manufacturer you are. They haven’t even scratched the surface of the potential of Latin America. There are so many opportunities, you don’t even know where to start. When you talk to dealers, are there certain types of issues and questions that keep coming up again and again? What are some of the things you’ve heard from dealers over the years that you’re acting on? Warranty, local service and repair. Their biggest issue is post-sales or post-purchase support because they are buying from distributors and then they’re left to cannibalize their own machines trying to come up with parts. They’re left with technicians who don’t have the capacity to understand the new technology, and 9 times out of 10, the local dealers in South America become reliant on themselves, not on the manufacturer. In the United States, the dealer will lose its dealership if they don’t have the right technical support and proper technician training because it’s closely monitored. This is not the case with South America. “You’ve got a screw driver? You’re fine. Go.” That’s the biggest complaint from dealers. They do not feel that they get the same kind of technical support, warranty repair, parts & service, and guarantees that they can pass off to their clients. Do you have a message or advice for Latin American dealers? DO NOT settle for the current distribution model if it’s NOT working! Manufacturers not only have the obligation to provide technology, but like the first world markets, they also have the obligation to provide SERVICE and SUPPORT. Sharp Corp. took a HUGE leap into that arena for their dealers -- Other OEMs should as well, but this will only happen at the request of their dealers. What would you say was your biggest accomplishment at Sharp Directo? It’s making the purchase of Sharp products easy. It’s a very simple mission. But in South America, nothing is easy. I think today we have accomplished what we have set out to accomplish. |
 ¿Qué
hace usted para permanecer aparte de la realidad de América
Latina, donde el poder adquisitivo es limitado y sus productos
están siendo comodities ya que todo el mundo tiene las mismas
prestaciones y precios? Brian Tedesco, comenta que su negocio
está permitiendo a Sharp Corporation mejorar su posición
competitiva mediante la eliminación de capas de distribución a
fin de que los productos puedan llegar al mercado con un
precio más competitivos.Sharp Directo está estratégicamente situado en la Zona Franca de Montevideo, Uruguay, justo a las afueras de la capital del país. Fundada en Octubre de 2006, la misión de Sharp Directo es proporcionar a las empresas latinoamericanas y a sus consumidores una manera fácil y eficiente de adquirir las tecnologías Sharp y construir la fidelidad a la marca mediante el compromiso de clase mundial de servicio al cliente. A través de esta misión, Sharp Directo ha evolucionado hasta convertirse en OEM con ventas directas, post-venta, servicio al cliente y soporte al registro de productos. ¿Cómo empezó a Sharp Directo? La idea me fue presentada por el Sr. Edward Fuller, Ejecutivo Senior Vice Presidente de Sharp Latin America Group, hace unos años cuando nos reunimos a discutir algunas estrategias empresariales. Como resultado de esa conversación nació Sharp Directo. Desde entonces, he estado concentrado al 100% en la ampliación de experiencia operativa, logística y contactos para hacer de Sharp Directo una realidad. Sharp Directo se basa de una idea que ha tenido éxito con EE.UU. y las empresas europeas, tales como Dell, IBM, Apple. A través de las tecnologías de Internet, estas empresas se han convertido en algo más que ser solamente fabricantes; son organizaciones de venta. Eso no es tan fácil como suena, sobre todo en América Latina. ¿Cómo ha decidido establecerse en Uruguay? ¿Siempre ha operado allí? Uruguay es en muchos aspectos como Suiza en América del Sur. Se trata de un pequeño país con una población alrededor de 4 millones donde Montevideo la capital y es el eje central para el comercio. Soy de las pocas personas que tiene una residencia efectiva con el derecho legal para operar un negocio en Uruguay. Es un país muy cerrado en términos de permitir que los extranjeros realicen actividades en el mismo. He estado allí más de 10 años, lo que me hizo familiarizarme con muchos contactos. Estuve en el momento correcto en el lugar adecuado, Trasladé a mi familia y una de mis hijas nació en Uruguay. Uruguay siempre ha tenido un gobierno estable. Su tasa de alfabetización es la más alta junto a Bolivia con 98%. Usted puede tener dólares americanos por lo que no tiene que convertirlos a pesos uruguayos. Este es un beneficio enorme para mí. Siempre he sido un gran defensor de Uruguay. La importancia de este país está en que es miembro del acuerdo de libre comercio, denominado MERCOSUR, la creación de un mercado común en el Sur. Los países que pertenecen a este acuerdo son Brasil, Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú, donde básicamente es un acuerdo de libre frontera entre ellos. Nosotros escogimos Uruguay debido a su Zona de Libre Comercio, denominado Zona Franca de Montevideo. Dentro de esta zona, las empresas pueden introducir sus productos y mantenerlos a la espera de comercializarlos permitiendo estar al alcance de los países de la regionales. Con un alto porcentaje trabajadores bilingües, y su acceso neutral, Uruguay ofrece el escenario más competitivo de la región. Proporciona en su mayoría una red telefónica digital, cobertura GSM en toda la región y un alto acceso a Internet Como americano, ¿cómo se convirtió en un experto del mercado latinoamericano? Empecé en la industria de productos de oficina hace 15 años, primero en los EE.UU comprando productos procedentes de América Latina para comercializarlos a otros mercados. Luego comencé evolucionado lentamente en la construcción de las empresas de distribución dentro de América Latina. Soy un hombre joven de 37 años de edad. Cuando empecé era incluso más joven. Para mí el riesgo no fue tan alto. Yo sabía que tenía que ser diferente con el fin de hacer el tipo de negocio que yo quería hacer. No puedo ser un Tech Data o Ingram Micro de Miami. La competencia era demasiado feroz. Lo que necesitaba era estar en la calle para entrar en el mercado y conocer gente, con la esperanza que le permitieran a un “gringo” ingresar en su círculo interno. Me tomó años entrar en su círculo pero sin darme cuenta ya estaba dentro, Tech Data no pudo hacer lo que yo hago en estos mercados. Entonces, empecé a trabajar con Sharp Corp en Brasil. Firme un acuerdo comercial para desarrollar y coordinar un canal de distribución llamado MaxVar, donde el valor agregado es que los revendedores me reportan directo. Esto restablece las conexiones con las empresas que Sharp perdió debido a cuestiones internas durante un tiempo. Hoy en día, MaxVars es el canal de distribución directo de Sharp Brasil. ¿Cómo desarrolló su propio canal de distribución en América Latina? En América Latina, el 80% de las empresas se hicieron con menos de un 5% de distribuidores. Siempre ha sido de esa manera. Es por eso que el Sr. Ed Fuller decidió tomar el riesgo con Sharp Directo en América Latina. Cuando analizo el mercado, se dio cuenta que había mercado fuera de Brasil y México; básicamente con siete clientes y un distribuidor nacional para cada país. Por lo tanto, todas nuestras ventas e información de mercado llegan de un solo cliente. Obviamente, este cliente tiene entre 600 y 800 distribuidores entre ellos los pequeños, no tenemos ninguna relación con ellos. El Sr. Fuller se dio cuenta que necesitábamos estar cerca de los pequeños comerciantes. Estamos perdiendo nuestra capacidad para difundir nuestras ventas, porque estamos contando con un solo hombre. Si abrimos Sharp Directo y ofrecemos productos más baratos, eficientes, y más competitivamente, estamos alineándonos con el que tiene que pagar por sus exposiciones, cena y espectáculos, etc., todas las cosas que tiene que hacer local. Sin embargo, si no veo crecer Sharp Business debo hacer algo diferente. ¿Cómo lo realizaste? Han sido dos años intensos luego de diez años de educación. Todavía sigo aprendiendo. ciento cincuenta llamadas telefónicas al día durante un año. Nuestro centro de llamadas cuantificó distribuidores y califico proveedores. Nuestro sistema está gestionado por el proveedor de software NetSuite. A través de Netsuite estamos en condiciones de desarrollar una base de datos. Es diferente a solo tener información de siete distribuidores. Por ejemplo, encontramos que en Argentina, Brother ha tomado más de un 30% del mercado al año tras año tras año desde 2006 hasta esta fecha. Los distribuidores nacionales no tenían ni idea. Las empresas de genéricos están aumentando las ventas en más de 60% año tras año tras la falta de inventario de los distribuidores nacionales en ese país. Tenemos esta información gracias a los distribuidores no por los nacionales. Hemos encontrado que en algunos países, los distribuidores nacionales estaban haciendo un gran trabajo apoyando a los concesionarios lo que provoco que no haya un valor añadido de Sharp Directo en ese mercado. Luego, retrocedimos a ese mercado y nos centramos en los productos que los distribuidores no se estaban enfocando. ¿Qué tipo de producto se desplaza mejor por nivel de segmento? El 85% de las ventas en América del Sur es todavía segmento 1 y están por debajo del negocio serie- AL , impresoras MFC, son el commodity de las empresas. Los distribuidores nacionales necesitan emplear el servicio técnico y mas conocimiento de estos para poder vender por lo que necesitan exigir márgenes más altos. No se puede pedir el 30% de margen en el segmento 1, por eso se concentran en segmentos de productos con mayor margen. Mientras tanto, Sharp estaba perdiendo cuotas de mercado porque Samsung, Brother y HP se centraron en productos del segmento inferior. En muchos casos, los distribuidores nacionales no eran conscientes de estar perdiendo mercado por no ser capaces de manejar el bajo margen y alto volumen de commodity, Por lo tanto, Sharp Directo entró como un complemento. Vamos detrás de los distribuidores nacionales. “Hey, ¿cómo te sentirías si importáramos cinco mil fotocopiadoras pequeñas y las vendemos a tus clientes que hoy en día están comprando Samsung?” El distribuidor nacional dijo: “Mientras tenga el crédito por el total de la cuota , estoy dispuesto a hacerlo.” En algunos países, es una buena asociación y otros países no. En la Conferencia de Negocios Sharp en Orlando, Florida, el Sr. Fuller dejó en claro que Sharp Directo llego para quedarse. Si el distribuidor o consesionarios no están haciendo lo que el fabricante espera de ellos en su territorio, deberán salirse del mercado y Sharp Directo ocupará su lugar. Nosotros podemos vender a cualquier lugar excepto México y Brasil. Contamos con centros de operaciones logísticas y de distribución ubicados estratégicamente en los mercados más importantes en América del Sur, como lo son Colombia, Perú, Argentina, Chile, y estamos en proceso de apertura de otros países como Caracas, Venezuela, y Miami, FL Centro de Distribución en Centroamérica. Para llegar a países específicos dentro de 4-5 días, y en el país en 48 horas, alrededor de cualquier gran ciudad o mercado en América Central y del Sur. ¿Cómo es el negocio de Sharp Directo hasta el momento? Cada mes ha sido mejor que el anterior. Aún no hemos tenido un mes donde los indicadores clave de rendimiento indiquen algo contrario que la tendencia es al alza, estamos muy activos en el teléfono. Nuestro promedio de transacciones es de $ 200, por lo que los distribuidores nos usan no sólo para las máquinas, sino para piezas y suministros. Los distribuidores nos están usando con frecuencia. Tenemos un sitio en Internet, donde ellos compran. Está empezando a convertirse en una parte del departamento de compras para los distribuidores que apoyar precios competitivos y entrega rápida. La palabra en la calle es que Sharp ha hecho un movimiento muy agresivo. Estoy seguro de que otros OEMs se encuentran bajo mucha presión, porque los comerciantes les van a decir “podemos obtener piezas de Sharp Directo en un día mientras nos toma 40 días obtenerlo con usted.” Cuénteme acerca de su Call Center. Nuestro centro de atención telefónica en Uruguay es único.. Somos los primeros fabricantes con un equipo bilingüe hablando con acento local en un call center en América del Sur, con un número 1-800 el cual puede llamar desde cualquier lugar de América del Sur, ya que hoy en día no existe un solo fabricante en América Latina. Todo el mundo se encuentra en Miami, Texas, Nueva York o CA. Todas actividades de venta se les da seguimiento en tiempo real. Las ventas se pueden localizar por país, productos, clientes, asociados de ventas o cualquier número de criterios con que genera informes al instante. Todos los aspectos de la adquisición de nuevos clientes de Sharp y la gestión de clientes actuales se facilita porque nuestro equipo esta en un solo lugar. Una vez que los pedidos son realizados estos se procesan inmediatamente en el departamento de distribución de Sharp Directo y su entrega dentro de las 48 horas posteriores. ¿Cómo es hacer un negocio en un país extranjero? No hay educación ni escuela de negocios. Se trata de relaciones, se va a cenar a las 11 de la noche. asegurarte de que entienden que usted está ahí para ellos. No es estar fuera de Miami es ser local, son muchas cenas en la que se crea un ambiente social de mucho riesgo si no tienes cuidado de con quien estas tratando. Cual es una de las mas grandes frustraciones con las que ha tropezado en estos años? Fueron tres: 1. Logística - existen once fronteras en América del Sur, lenguas, costumbres, leyes, impuestos, completamente diferentes en cada frontera y sin coherencia alguna. 2. Recoger el dinero a nivel local - porque no se puede mantener una cuenta en dólares americanos mientras que Uruguay es el único país donde puedes mantener una cuenta en dólares americanos. 3. Determinar la solvencia crediticia - ¿cómo comprobar la solvencia de la empresa en So. América? No hay D & B ni Equifax, no hay manera de comprobar la solvencia del distribuidor. Estos son los desafíos el cambio constante sin parar. Un día, las aduanas podrán decidir cambiar la ley - nueva clasificación, por ejemplo. “Es un multi-funciónal ahora, y mañana no sabemos la forma que lo vean ”. Así que usted tiene que lidiar con estos tipos de cambios. Así que, ¿cómo determinar la solvencia de una empresa? Usted debe ir allí y verlo. Su olfato tiene que decirle si usted está tratando con alguien digno de crédito. Yo escojo a la gente adecuada para que este en torno a mí. Esas son las personas de las cuales puedo depender. Es un equipo muy pequeño porque las decisiones que deben tomar, deben hacerse rápido y correctamente por dos o tres personas, es decir, CFO o director de operaciones. Trato expansión horizontal en lugar de vertical. En lugar de tener una cuenta que compre $30000 dólares al mes, prefiero tener 100 cuentas que compren $ 300 al mes porque sé que habrá un porcentaje de cuentas podrán fallar. Cuando se trata de ir por los peces grandes y le fallan, usted se queda sentado con nada. ¿Qué es lo que ha escuchado de los distribuidores con respecto a las líneas de productos Sharp? La nueva serie Frontier será muy buena. Es compacta y es copia A4. Ese nunca fue el caso. Siempre fue A3, ese formato no existe en América Latina. Cuando la serie Frontier fue anunciada, sentí como si fuese sido construido para América Latina. En mi opinión, esta es la más apropiada para este mercado. ¿Cuál es tu opinión acerca de la industria de equipos de oficina de América Latina? Está creciendo en a dos dígitos y seguirá creciendo. No me importa de donde sea el fabricante, de Usa o Japón. Ni siquiera han tocado la superficie de América Latina. Hay tantas oportunidades, que ni siquiera saben por dónde empezar Cuando usted habla con los distribuidores, ¿existen preguntas que surgen una y otra vez? ¿Cuáles son los temas que ha oído de ellos a través de los años y hoy le están sucediendo? Servicio de garantía, local y reparación. Su preocupación más grande es de postventas o el apoyo de post-compra porque ellos compran de distribuidores y luego ellos son abandonados lo que provoca que utilicen partes de sus propias maquinas para obtener suministros también no cuentan con técnicos que tengan la capacidad para entender la nueva tecnología y nueve de diez veces se convierten en técnicos sin tener apoyo del fabricante. En los Estados Unidos, el distribuidor perdería su distribución si ellos no tienen el soporte técnico y el entrenamiento técnico apropiado ya que están estrechamente supervisados. Pero eso no pasa en Sudamérica. La queja más grande de los distribuidores es que ellos sienten que no cuentan con la misma clase de soporte técnico, reparación ,garantía, partes y servicio para ofrecer a sus clientes. ¿Tiene un mensaje o un consejo para los distribuidores de América Latina? No se conformen con el actual modelo de distribución si este no está funcionando. Los fabricantes no sólo tienen la obligación de proporcionar la tecnología, pero al igual que los mercados del primer mundo, también tienen la obligación de proporcionar servicio y soporte. Sharp Corp tuvo un gran salto en ese escenario para sus concesionarios – Algunos OEM también, pero esto sólo ocurrirá a petición de sus distribuidores. ¿Cuál es el mayor logro como Sharp Directo? Se trata de hacer sencilla la compra de productos Sharp. Es una misión muy simple. Pero en América del Sur, nada es fácil. Creo que hoy hemos logrado lo que habíamos establecido en logros. |
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